たけしの若手への一言（8）仕事における重要度と緊急度のマトリクス

はじめに

重要度と緊急度のマトリクス。聞いたことや見たことがある人は多いのでしょうか。時間管理のフレームワークとしてのコンテクストで利用されるケースが多いようですが、個人的には、仕事を分類するというコンテクストの時に良いフレームワークかな、と思っています。

重要度と緊急度で仕事を分類すると、セグメント毎に、その取組み方が大きく異なるし、意味合いも大きく異なってきます。そもそもの位置づけや優先順位付けのような話なので、レイヤーが高い考え方なのかなと思うのと、あまりトピックスとしてあがらない内容なのかな、と思うので、ご参考にして頂ければと思います。

仕事における重要度と緊急度のマトリクス

まず、結論からですが、こんな感じで整理しています。

重要度も緊急度も高い仕事

（A）は、重要度も緊急度も高いため、緊急事態の仕事です。他の仕事のほとんどを止めてでも優先すべきで、有限な時間をほぼ全てこの仕事に割いて、集中的に片づけることになります。なんとしてもやらないといけない仕事になります。

しかし、このような位置づけの仕事であることを理解しないで、優先度が低い仕事や会議を優先する人が結構多かったりしますが、それは見当違いな判断です。取り戻せない仕事がそこにあるのに、いつでもできる仕事をしてはいけません。

ちなみに、僕は、このセグメントの仕事が大好きです。いわゆる修羅場なのですが、針の穴を通し続けるように、超集中してアドレナリンを出しながら、ゴールを決め続けるのが好きだったりします。こんな話をすると、サイコですね、って言われたりしますが。

緊急度は高いが、重要度は低い仕事

（B）は、重要度はそこまででもないのですが、緊急度が高いセグメント。本来重要度が高いと緊急度も高いので、そもそものフレームワークの限界を若干意味しているようにも思ってしまうセグメントだったりするのですが、このセグメントに関する位置づけの個人的な整理としては、直ぐに対応することで全体への貢献価値が高いような細かなタスクがここに入るかな、と思います。

例えば、大きなマイルストンとして、複数のキーパーソンが参加しないといけない会議設定、みたいなタスクが入ります。会議設定自体は、一見重要度が低いタスクのように思う方が多いと思いますが、プロジェクト全体としては、このキーパーソンとの会議で議論や合意がなされてないと前に進めない、となると、この会議設定のタスクを直ぐに着手することで、n週に会議開催できるのと、ちんたらしてしまったことで、n+1週で会議開催できるのとで、プロジェクト推進で1週間の差分が生じてしまいます。

プロジェクトは、一人でできることは限られ、ほとんどのワークは、誰かが関係してきて、影響しあいます。そう考えたとき、キーパーソンや誰かが集う会議の早期設定は結構大事なのです。この大事さをわかっている人は、そのような会議の必要性が明確になった時点で会議を設定しますし、一方で、その必要性を認識していない人は、随分時間が経ったタイミングで会議を設定します。後者の会議設定は、前者に比べて遅れていることが大半ですが、後者の会議設定者はその遅れに気づかなかったりします。

このような差分が、プロジェクトの進捗であり、プロジェクトの単位期間あたりのアウトプット量・質、そして、各メンバーの単位時間あたりのアウトプット量・質に影響していくのですが、そんなタスクは、速攻で終わらすべきなのです。そういった意味合いがあるのが、このセグメントになります。

重要度は高いが、緊急度は低い仕事

（C）が、重要度が高く、緊急度が低い仕事についてです。これは、通常のプロジェクトワークが該当すると思います。重要であるのでプロジェクト化されていて、1か月なのか3か月・6か月なのかはわかりませんが、納期は少し先になっており、そこまで緊急度が高いわけではないケースです。

これらについては、いつ、だれが、何のワークをするか、のワークプランをしっかりと設計し、着実にアウトプットを出したいところです。よくワークプランを作成しない人がいますが、個人的には、あり得ない、と思っています。昔一緒に仕事をした人は、設計図がないとプラモデルはできない、と言っていて妙に共感しましたが、地図がないと目的地にはいけないわけで、設計図なのか、地図を最初に作って、それを利用して、推進しないといけないかな、と思います。積み木やLEGOのような積上げでできるアウトプットもあるわけですが、仕事の多くの場合において、目的やゴールが決まっており、納期も決まっているので、その制約条件の中で、アウトプットの量や質を最大化するためには必要かな、と思います。

重要度も緊急度も低い仕事

（D）は、重要度も緊急度も中から小のセグメントになります。でも、ゼロではなく小にはなっているワークやタスクなので、やらなくて良いわけではないものになります。

ささいなタスクだったとしても、その先には誰かが、そのタスクのアウトプットを受け取り、完了までもっていったりしています。少し前のエントリーに、マネックス社長の松本大氏の「仕事は直列」の概念に通じますね。そうしたときに、うまく、他のセグメントのワークやタスクの隙間に入れて、消化していきたいワークやタスクになります。

ワークは細分化できて、1分～15分程度にブレイクダウンできると思います。それらを、（A）から（C）のセグメントの仕事の各スロットの隙間に入れて、どんどん消化していきます。自分のパフォーマンスの性質やこのセグメントや、他のセグメントのタスクの性質などを勘案して、あてはめていく感じです。

クリエイティブワークも含め、結局仕事とは、いつ、だれが、どこで、何をするか、のパズルなのですが、そのパズルをうまくはめ込むか、という論点もありますが、自分とタスクの関係を見立て、どの程度かかるか、も見立てながら、パズルを臨機応変に組み込みながら、推進していくことになります。 

さいごに

なぜ、このエントリーをしているか、というと、その仕事の性質を理解しないままに、仕事を進めると、個人としても組織としても、生産性が上がらないと思うためです。これらを意識しながら、仕事を見立て、推進していくと良いのかな、と思います。

ちなみに、このように整理すると浮き彫りになる点として、これらのセグメントに分類するときの、仕事の見立てが難しいことに気づくと思うのですが（重要度も緊急度も抽象度が高いですよね）、それは実践していく中で、自分にとっての見立て方を身に着けていくことになると思います。仮に定義したとしても、個人の能力や仕事の性質により、定義が万人に当てはまることはないので。そういう意味で、まずは、なんとなく、重要度と緊急度の色を仕事につけてみる、やってみると、肌感として、わかることも多いと思いますので、実践して頂けたらなと思います。